自去年四月苏铭天爵士从他一手创办起的广告巨头WPP集团离职以来，WPP集团内部进行战略调整。爵爷在位时曾掀起收购热潮，Mark Read继位之后则将该合并的合并 ，该精简的精简。

在那之后，WPP旗下全球最大的数据、调研和咨询公司凯度从寻求出售，到将所有子品牌整合为单一品牌，再到WPP与贝恩资本进行排他性谈判，一举一动都被大众的目光注视着。

就连Mark Read本人也表示，拥有技术和数据优势的凯度十分抢手，竞购过程异常激烈 ，除了贝恩资本，阿波罗、私募股权公司CVC Capital Partners和Apax Partners等资本巨头都参与了竞购。一时间，凯度最终究竟花落谁家成了全球营销人们关注的问题。

今年七月，WPP正式确认将凯度60%的股份以40亿美元的价格出售给贝恩资本，WPP将继续持有凯度40%的股份。交接之后，凯度在全球范围内将剥离出WPP，作为单独的集团进行运营。

贝恩资本董事总经理Luca Bassi曾表示，尽管WPP集团的数据投资型公司在过去十年中的收入表现都落后于其他广告集团中的同类型公司，但凯度所专长的市场营销研究领域仍然有着巨大的发展潜力。

凯度总部位于英国伦敦，在全球范围内提供数据、洞察和咨询服务，在全球100个国家拥有大约三万名员工，在中国的北京、上海、广州等重要城市共拥有将近两千名专业研究人员。那么体量如此之大的凯度集团之后有何打算和计划？被注入新资本之后凯度又呈现出了怎样的新气象？刚刚上任的凯度中国区CEO王幸（Doreen Wang）将为大家揭开凯度的“新面纱”。

王幸不仅仅是凯度中区的掌门人，更是品牌价值评估平台BrandZ的创始人，在过去5年的时间里她将BrandZ推广至全球17个国家，成为资本市场品牌投资的风向标，同时她也是英国议会、纽约交易所、央视、CNN等平台品牌主讲人，今后在担任凯度中国CEO的同时，王幸也将继续兼任BrandZ全球总裁一职。在访问中，这位“新”leader毫无保留地向麦迪逊邦表达了她对“新”凯度的种种规划和期许。

贝恩资本的收购是“天时地利人和”的结果

麦迪逊邦：贝恩资本收购了凯度60%的股份之后，凯度在广告模式、运营作业等方面发生了哪些变化？

王幸：贝恩的收购对凯度来说是一个全新的起点，今后凯度将从以销售为导向的策略转到现在的“增长”策略。

这对我们的人才来讲是一件非常鼓舞人心的事，大家对未来五年都很有激情，因为我们不但要保持凯度领先的位置，我们还要做出巨大的创新，才能实现快速增长，这样一来我们就有更多资金投入到创新和大数据和小数据的整合，人才培养方面。

在全球范围内我们也会打造更多一级营销人才，因此我们对人才的激励体系也会发生很大的变化。同时我们还将保持持续增长的目标，这个过程对于人才和技术来说是非常有吸引力的。我相信凯度在这样加速成长的过程中会实现增长的转型。同时我们也会变得更开放，和更多本土伙伴有更深入的联系。

麦迪逊邦：凯度在股权发生变化之后会有哪些新的机遇和挑战？

王幸：凯度在全球有三万名员工，在中国有两千名员工，二者都拥有一流的人才、研究方案和解决方案，这是凯度的资本，资本的能量在未来五年会不断地被释放。

之前WPP在创新方面投资不足，现在我们要大力投资创新和人才培养，这对我们来说是一个过渡。具体会体现在技术、大数据、综合服务等方面。 我们在全球有六个增长平台，包括Kantar Marketplace, HBG（Holistic Brand Guidance）, Worldpanel Plus等。

我加入凯度集团已经11年了，前六年在中国，后五年在全球，我们对贝恩的领导层非常有信心。其实员工还是同一批人，但大家的思维完全改变了，我们相信在转型的过程中，你并不需要一个全新的团队，而需要改变现在团队成员的思维，这个比公司整个大换血要重要的多。

人才和技术创新是凯度中国的新使命

麦迪逊邦：担任凯度中国区的CEO，您是带着什么样的使命上任的，您会遇到什么困难？

王幸：我是中国人，虽然我在美国生活了很久，但是我相信“天时地利人和”的说法，如果“天时”不对的话后面做的再好都不对。之所以选择目前这个时机上任就是因为看到了一个全新的公司和全新的发展方向。否则的话，无论你的销售能力多强，都不能改变这个大机构的发展方向。

第二，凯度的全球网络是它的优势，可以进行非常深入和本土化的落地，这个跟其他机构是完全不一样的，因我们的解决方案在全球都已经被印证过了，所以我们服务客户才会有根本性的支持和提升。另一方面，我们的客户面对中国的红海市场多多少少都有压力，都需要做全球化，在这个过程中，他们就必须要跟真正的全球机构去合作。

凯度无论在哪个国家，采用哪种解决方案，面对哪个市场都可以很快拿到相关洞察。在全球内有效沟通和紧密联系，这是凯度独一无二的优势。

第三是人和，我们在中国的团队打了一个非常好的基础，下一步计划就是培养更多优秀的本土人才和全球人才。

另一方面挑战也是有的，比如速度不够快，反应略有迟缓，有些解决方案还不能完全本土化，这也是我和我们的管理团队在中国需要继续解决的。

麦迪逊邦：接下来在中国会有哪些具体的计划？

王幸：第一，加速创新，不仅仅是我们自己的方案创新，也会对中国的数据平台和技术公司保持关注，会有一些并购和收购的可能性。

第二，我们对合作伙伴保持着非常开放的态度，尤其是阿里巴巴、腾讯等科技巨头，今后会做数据整合和数据方案的发展。

第三，我们会更重视客户体验，帮助他们建立强品牌和全球化，帮助中国品牌走出去。这是凯度非常重要的一个策略。

第四也是最重要的一点，那就是人才，我们会在中国打造拥有全球顶级人才的团队。

品牌建设是一场持久战

麦迪逊邦：现在中国平台和媒体环境变化都很快，您觉得品牌主的需求发生了什么样的变化？

王幸：中国的变化非常快，我们的客户一直在寻求更高效的解决方案，但同时，客户也非常需要策略方面的指导。平台越多，数据越多，在数据中产生有意义的洞察就越难，客户越看不到方向，其中包括传统的生产型企业、快消企业、技术公司等等。

这些客户有一个共同的特点——看不清自己的发展方向，这就是为什么他们需要更快地去摸索和试错。

我在负责BrandZ全球工作的过程中会接触到很多的品牌，包括中国以及世界各国的品牌。中国品牌发展很快，确实有优势，但我们在策略方向的稳定度和策略的方向性上其实和很多其他国家相比是有差距的，很容易摇摆，我认为做品牌还是要有对应的持续度积累的过程。中国一直都是凯度很重视的市场，我在接受CNN采访的时候一直都在强调：你赢在中国才可能赢在世界。

王幸接受CNN著名主持人Richard Quest的 “Quest Means Business” 节目直播采访

麦迪逊邦：中美营销环境目前存在哪些差异？

王幸：中美营销是完全不同的，中国的媒体接触点和支付系统其实都已经超过美国了，我们的媒体形式非常多，早就不局限于是电梯电视广告了，几乎到处都是媒介。

支付系统也很先进，反观美国现在还用信用卡支付。但是美国的营销是非常有策略性、专注以及持续的，而中国则是快速、高效但是混乱的，并且过于依赖娱乐明星和网红去支撑品牌，结果就是得到一个空的品牌名，用户们并不知道这个品牌代表什么。在这个过程中其实品牌是迷失的，我和很多CMO都认同这个观点。

在美国，人们会关注品牌到底代表了什么，能给世界带来哪些价值导向。比如谷歌，不管是平台的打造还是品牌建设，你能看到它都是一步一个脚印地走到今天的，有很多很多这样的例子，像亚马逊是把购物做到极简，同时加速打造旗下Alexa，Prime等平台。阿里巴巴的淘宝则是把购物变得极其丰富和有趣。

二者一个极简，一个丰富，代表着国民消费方向的不同，我认为他们的方向都是对的。在娱乐化、有趣化的过程中我们向亚马逊、谷歌、Facebook等西方公司学到一点：要知道你是谁，品牌的定义和主张是什么，不然的话总有一天会出问题。

麦迪逊邦：国内关于新氧医美、Boss直聘等电梯广告的争议一直很大，有些声音表示小企业在专注增长的发展阶段是无需顾及广告的价值观，您是如何看待的？

王幸：千万不要以为只有耐克那样的全球大公司才需要宣传品牌价值观，美国现在有一个很小的搜索引擎公司，叫做Ecosia，是谷歌目前最关注的一个竞争对手，因为它很专注地在打造自己的价值观——致力于帮助改变自然环境，比如，他们有个政策规定，用户做十次搜索，他们就出资种一棵树，这激发了一大批十几岁、到二十多岁的年轻人使用这个搜索引擎。

这一代年轻人，即Z世代其实有非常坚定的价值观和理想，在这方面比上一辈先进很多，他们会觉得四五十岁的成年人已经把世界弄得很脏乱，世界充斥着塑料和垃圾，他们就想把这些东西清理干净，我们要做到更有理想，价值观更清晰才可以，所以只是空喊口号并不能带来持续增长。即使不能做到引领他们的价值观，最起码也要做到认同，跟他们一起成长。